Повышение эффективности деятельности блока строительства скважин в ООО «Газпромнефть – Оренбург»:

Global Performance Improvement Inc. и ООО «Газпромнефть-Оренбург» успешно завершили проект по повышению эффективности деятельности блока строительства скважин.

Об особенностях проекта, ключевых показателях и основных результатах рассказали его непосредственные исполнители.

Альберт Муллахметов — менеджер проекта

Проект имел статус приоритетного и был одним из наиболее крупных в компании на тот момент. Изначально он был направлен только на блок строительства скважин, но потом охват проекта изменили на полный цикл строительства скважин от начала вышкомонтажных работ до запуска скважин по фонду. Наша команда смогла гибко подстроиться под новые требования Заказчика.

Проект был амбициозный, так как состоял из четырёх разных направлений. Одно из направлений в блоке по производственной безопасности, а три других – в блоке по строительству скважин.

В блоке по производственной безопасности мы повышали управленческую и организационную культуру: учили сотрудников как правильно проводить планёрки, совещания, как разрабатывать регламенты и стандарты, как развивать команду и как это оцифровать, что бы можно было замерить прогресс. Провели несколько коучинговых сессий с руководством блока, выстраивали стратегию развития не только для топ менеджмента, но и всех уровней управления.

После расчёта текущего состояния использования инструментов «Системы управления результатом», были определены шаги по внедрению комплекса мероприятий. Например, таких, как методика 360 градусов: комплексное изучение компетенций каждого сотрудника — самооценка, оценка со стороны коллег, подчинённых и руководителя. В результате получается средний балл с указанием сильных и нуждающихся в «прокачке» навыков и знаний. На основе измерения мы разрабатываем комплекс мероприятий для достижения целевого уровня.   По итогам проекта все его участники со стороны ООО «Газпромнефть-Оренбург» прошли обучение применению инструмента «Обратная связь», также разработаны стандарты использования метода «Система управления результатом».

 

В процессе реализации проекта установлена и утверждена регулярность проведения деловых обзоров, планерок, что закреплено в карте совещаний всего Блока. В процессе изучения технологии подготовки управленческой отчётности принято решение о необходимости совершенствования её формы для предоставления Заместителю Генерального директора.

Диагностика применяемых практик управления в Блоке производственной безопасности показала, что исходное значение текущего состояния использования инструментов «Системы управления результатом»  равно 36%. Целью стало повышение этого уровня до 75%, а по окончании проекта уровень качества внедрения инструментов повышения эффективности составил 81%.

Проведение диагностики для определения текущего процента внедрения инструментов повышения эффективности проводилось по заранее разработанным чек-листам. Сотрудников для проведения интервью определил Заместитель Генерального директора по блоку производственной безопасности. Результаты оценки были представлены топ менеджменту Блока производственной безопасности, после чего команда Global Performance Improvement защитила и согласовала план мероприятий по внедрению инструментов повышения эффективности

Одновременно с мероприятиями в блоке производственной безопасности проходило ещё три крупных и важных проекта в Блоке по строительству скважин:

  • Работа по развитию организационной культуры, идентичная таковой, проводимой в Блоку производственной безопасности.
  • Помощь в создании нового подразделения — Центра управления бурением. Совместно с Заказчиком определили ключевых сотрудников, прописали должностные инструкции, а также разработали организационную структуру — функционал, ключевые показатели, задачи и цель центра.
  • Полный цикл строительства скважин (ПЦСС) — один из самых амбициозных проектов в периметре компаний ПАО «Газпромнефть».
    Совместно с Заказчиком мы создали рабочую группу, куда вошли по одному сотруднику каждого этапа полного цикла, написали регламент её функционирования и ключевые показатели эффективности. Участники рабочей группы ежедневно проводили мониторинг всех процессов — от начала вышкомонтажных работ и заканчивая запуском скважин по фонду. Члены группы отчитывались по каждой скважине: на каком этапе бурение, есть ли отклонения от сетевого графика, какие существуют проблемы и предложения по оптимизации производственного процесса. Они же обсуждали спорные моменты, оперативно принимали решения, корректировали график работ всего цикла строительства скважин, оперативно доводили изменения до всех производственных служб.

Основным показателем эффективности проекта ПЦСС стал показатель суммарного сокращения сроков — при плане сокращения в 150 суток удалось добиться уменьшения на 207 суток.

По результатам итоговой диагностики внедрения инструментов повышения эффективности наша команда предложила рекомендации по улучшению и дальнейшему развитию. Уровень внедрения инструментов повышения эффективности на старте проекта составлял 37%, целевым нормативом были 75%, а достигнутый факт составил 82%. Качество внедрения у 100% сотрудников, прошедших обучение, составило  81% при плане в 75%.

Ещё одним из показателей было количество обученного персонала — при плане 60 за период проекта мы обучили 93 человека. Преимущество проведённых мероприятий заключалось в применении новых курсов и методик, например, «Тайм-менеджмент» и «Ценный конечный продукт».

Команде консультантов совместно со службой по техническому пределу под руководством Богомолова В.А. удалось достичь высоких результатов, которые были признаны на итоговой защите проекта руководством Блоков по строительству скважин и производственной безопасности. Особо отмечена хорошая командная работа со стороны Исполнителя и Заказчика. Общее желание развиваться, изменяться в лучшую сторону, а также организованность и дисциплина команд-участников стали ключевыми факторами успешной реализации проекта.

 

Андрей Пузиков — менеджер проекта

Для нас проект имел особую значимость, так как он был первым в рамках сокращения ПЦСС (бурение, освоение, обустройство и выход на режим скважин). Раньше мы занимались только сокращением отдельных этапов строительства скважин, поэтому это стало качественно новым направлением для компании. Также нужно заметить, что 2020-й год был очень сложным — COVID, пришлось перестраиваться, часть проекта была реализована в удалённом режиме.

Также мы встретили ещё одну сложность. Зайдя на проект оптимизации полного цикла строительства скважины со стороны блока бурения, мы поняли, что отсутствует доступ к другим блокам и их низкая заинтересованность в реализации. Помимо блока бурения, есть капитальное строительство, блок освоения, цех добычи. Все они в равных долях отвечают за вывод скважин на режим, а их низкая вовлечённость в проект и слабая координация мешали реализации проекта по полному циклу.

Изначально проект по повышению эффективности в блоке производственной безопасности был инициирован Заместителем Генерального директора по этому направлению. Основанием такого запроса стал предыдущий положительный опыту в блоке строительства скважин. Этот проект мы завершили повышением уровня системы управления, повысив оценку с 36 до 75%, благодаря обучению сотрудников, разработке ключевых показателей эффективности, настройке деловых обзоров, введению одностраничных отчётов, созданию системы обратной связи. В числе внедрённых шагов также были занятия с сотрудниками по практическому применению инструментов эффективности, индивидуальный коучинг для руководителей, формирование индивидуальных планов развития.

Дополнительный вызов этого проекта — меняющийся фокус приоритетов Заказчика: имея изначально одну задачу, мы в результате взяли под реализацию четыре, поэтому пришлось перестраиваться под новые объёмы работ и требования. В качестве примера — работа по созданию Центра управления бурением (ЦУБ).

На момент начала проекта ЦУБ-а ещё не было, поэтому формирование нового подразделения происходило с нуля, а целью было создание функционирующей структуры, влияющей на сроки бурения скважины. К определённому моменту ЦУБ был сформирован, но Заказчик принял решение трансформировать ЦУБ в ЦУСС (Центр управления строительства скважин), который должен отвечать за все этапы полного цикла строительства.

На мой взгляд, со всеми вызовами мы справились. Например, в Блоке строительства скважин суммарное сокращение сроков полного цикла строительства скважин за 2020 год составило 207 суток, а это на 38% выше планового показателя. Превышение целевого ориентира означает дополнительную выгоду для Заказчика и рост нашего опыта и репутации.

По завершении проекта мы получили положительную обратную связь. В своём рекомендательном письме Заказчик отмечает удовлетворённость проделанной работой и полученными результатами. Отдельно была отмечена гибкость нашей команды в принятии решений в условиях изменяющихся целей, приоритетов и обстоятельств.

Потенциальных направлении для сотрудничества между нашими компаниями ещё много: развитие сотрудников, повышение эффективности Блока капитального строительства, сокращение потерь в ПЦСС, диагностика «Системы управления бизнесом» у партнёров и подрядчиков Заказчика.