Стажировка — история успеха:

Рассказ о том, как мы превратили обычную стажировку в мощный инструмент набора и обучения сотрудников.
 
Традиционное предназначение стажировки в том, чтобы новичок на своём будущем рабочем месте мог все потрогать руками, задать нужные вопросы, привыкнуть к правилам и нормам в компании. Так происходит на многих предприятиях, причём процесс стажировки начинается тогда, когда молодой специалист уже пришёл на рабочее место. По сути, это своего рода испытательный срок с одновременным превращением теоретических знаний в практические навыки.

Стажировка — дело хорошее, но не для консалтинга

В нашей сфере деятельности работа строится проектным способом — команда работает у клиента от нескольких месяцев до, максимум, 2-3 лет. После проекта меняется заказчик, потребности, задачи. При этом на новый проект часто нужные совершенно другие компетенции людей — вчера были нужны сотрудники, владеющие Lean six sigma, а завтра уже требуются знатоки практик регулярного менеджмента или операционного совершенствования. Поэтому от проекта к проекту команда может полностью меняться, а иногда специалисты требуются только для отдельных участков дорожной карты.
Ещё одна сложность подбора команд в консалтинге — определённая «экстренность» этого процесса. Большинство своих проектов мы получаем через участие в тендерах, а это означает, что от момента получения техзадания до подачи заявки на рассмотрение проходит от несколько дней до пары-тройки недель. За это время нужно найти и оформить документы на нескольких специалистов, иногда достаточно редких, которых в России может быть всего несколько десятков. Поэтому получается так, что найденного сотрудника приходится сразу запускать в «бой» без всяких стажировок. Хотя при
этом и подразумевается, что человек с опытом должен быть к этому бою готов, на практике такое получается не всегда.

Человеческие «грабли»

Долгое время мы именно так и действовали. Сначала подбирали исключительно в последний момент фактически с открытого рынка труда. Потом начали собирать базу потенциальных кандидатов,
собирать о них информацию и отзывы, связываться с ними заранее. Однако, отзывы отзывами, а реальная действительность сильно отличается от ожиданий. Набирая уже крутых и всезнающих специалистов, мы очень быстро «набили шишек» негативного опыта. У кого-то из них мы сталкивались с проблемами дисциплины, у других — с этическими проблемами, некоторые же, даже при всех своих регалиях не давали результата. 
Происходит такое по нескольким причинам. Во-первых, многое зависит от человека. Есть такие, кто напичкан знаниями, но при этом сидит и ждёт, когда ему скажут, что нужно делать. В условиях быстроменяющихся обстоятельств и запросов заказчика, не всегда удаётся вовремя получить «ценные указания» от руководителя проекта, поэтому часто нужно проявлять инициативу, брать на себя ответственность и принимать собственные решения, порой довольно сложные. Не все к такому готовы.
Вторая причина отсутствия результата у опытных, казалось бы, сотрудников — расхождение между их навыками и реалиями проекта. Хотя большинство управленческих решений в теории одинаковы, на практике часто требуются особые подходы. В частности, у нас есть собственные методики, стандарты, требования, а человек с определённым бэкграундом не всегда готов воспринимать их, переучиваться, менять собственные подходы.
Более того, на то, чтобы переучивать людей в рамках проекта, обычно просто нет времени и ресурсов.
Давно прошли времена становления компании, когда руководитель компании мог из рук в руки передавать знания, навыки и опыт каждому новичку. Когда пришло время масштабироваться и расти,
вопрос с быстрым подбором специалистов, обученных нашим методикам и готовых в нужный момент начать работу на новом проекте, стал фактически первоочередным.
Переосмыслить подход к этой проблеме нам, как ни странно, помогли начавшиеся локдауны. А о том, какое решение мы нашли, читайте в следующей статье.